PUŁAPKI MYŚLENIA GRUPOWEGO

Mówi się, że co dwie głowy to nie jedna. Grupa to różnorodność pomysłów, synergia wiedzy i trafność decyzji. Jak to się dzieje, że właśnie w grupie, mamy największe szanse na podjęcie niemądrych decyzji?

 

Okazuje się, że inteligencja grupy wcale nie musi przewyższać inteligencji jej poszczególnych członków, a decyzje rozmaitych zespołów czy komisji bywają mocno nietrafne. Dlaczego ludzie pracujący w grupie nad wspólnym zadaniem, wybierają gorsze rozwiązania? Wszak, praca zespołowa, zwłaszcza przy podejmowaniu decyzji i wymyślaniu strategii, jest podstawową formą działania w nowoczesnych korporacjach, w obszarze biznesu, edukacji czy zdrowia.

Amerykańscy badacze Garold Stasser i Willima Titus, w badaniu przeprowadzonym ponad 20 lat temu, wykazali, że ludzie którzy pracują w grupie nad wspólnym zadaniem, zachowują się w sposób nielogiczny. Z jakiegoś powodu wybierają rozwiązania gorsze, choć ich wiedza jest wystarczająca, aby były lepsze. Badacze wyjaśniają to zjawiskiem „nieprzekazywania unikatowej wiedzy”. W każdej grupie np. podczas narad czy spotkań jest tak, że część osób dysponuje wiedzą niedostępną dla innych. Inną wiedzą dysponuje prezes firmy, inną specjaliści do spraw ochrony danych, informatycy, HR czy marketing. Wydawałoby się, że dyskusja w tak różnorodnej grupie, w której każdy dysponuje jakąś specjalistyczną wiedzą, powinna wpływać na jakość podejmowanych decyzji. Tymczasem okazywało się, że w grupie, wcale nie dochodzi do transferu tej eksperckiej wiedzy. I to nie dlatego, że grupa nie chce współpracować, dyskutować, czy się kłóci. Dzieje się tak pomimo współpracy i ożywionej dyskusji wszystkich członków grupy. Uczeni rejestrowali zaangażowane dyskusje oraz wysiłek ze strony całego zespołu, które wcale nie przekładały się na lepsze decyzje. Co ciekawe, uczestnicy grup nie zdawali sobie sprawy, że nie komunikują wszystkich znanych im informacji, które w ten sposób nie miały szans przedostać się do dyskusji. To znacznie zubożało procedowanie nad jakimkolwiek tematem. W dodatku odbywało się to na poziomie nieuświadomionym, czyli mało predestynowanym do zmiany. Ten efekt, znany jest wielu firmom czy partiom politycznym powtórzony został w wielu innych badaniach. Taki błąd często popełniają np. zespoły oceniające ryzyko kredytowe w bankach, policjanci oceniający materiał dowodowy, korporacje wybierając inwestora czy head hunterzy, wybierający managerów na wysokie stanowiska. Takie zespoły, dyskutują z reguły na poziomie wiedzy ogólnodostępnej np. wymagania wobec kandydata, która jest wszystkim znana. Niekoniecznie dzielą się wiedzą unikatową, osobistą, która w takich wypadkach uruchamia osobiste zasoby i intuicje popartą doświadczeniem, osób, które dokonują wyboru.

 

PRZYCZYNY BRAKU WYMIANY INFORMACJI

Odpowiedź na to pytanie można by sprowadzić do jednego głównego wniosku, którym jest rodzaj konformizmu społecznego. W otoczeniu innych, człowiek, nawet o silnej osobowości i niezależności, ma tendencję do dopasowywania się do przeważającego podglądu. Wpływa na to między innymi specyfika komunikacji w grupie. Jak wiemy, efektywna dyskusja odbywać się może tylko na gruncie tej samej wiedzy. To powoduje, że w tego typu komunikacji wykluczona zostaje wiedza unikatowa i ekspercka, którą dysponują tylko nieliczne osoby. W rezultacie, dochodzi do wypłaszczenia perspektyw i znacznego ograniczenia dopływu informacji, jakimi dysponują poszczególni członkowie grupy osobno.

Rzeczywistość pokazuje, że przebicie się w grupie z zupełnie innym poglądem niż ten, który wyznaje reszta, jest nie lada wyzwaniem. Osobny, idący nierzadko pod prąd głos, spotyka się z reguły z oporem grupy, która jak każda grupa, stara się bronić swojej prawdy. Z reguły tej najbardziej oczywistej, którą wyznaje cała reszta. Grupa, może nawet dyskutować, zachęcać do przedstawienia różnorakich stanowisk, ale na poziomie ukrytym żywić wrogość do każdego poglądu, który burzy jednomyślność. Te ukryte poziomy są jak ukryta góra lodowa. Na wierzchołku widać ożywioną dyskusję, ale realne scenariusze rozgrywają się na jej ukrytym, ale dominującym poziomie.

Osoba, która w grupie próbuje wybić się na niezależność i wnieść w rozmowę mało oczywiste, często niepopularne treści, z reguły napotka opór grupy. To wywołuje poczucie winy, a nawet lęk, podświadomie przeczuwa wrogość, co sprawia, że czuje wewnętrzny konflikt czy poczucie winy i unika konfrontacji z grupą. Prowadzi to w rezultacie do uruchomienia czegoś co nazywa się SYNDROM MYŚLENIA GRUPOWEGO, czyli gromadomyślenia.

Groupthink – „gromadomyślenie” to termin w psychologii społecznej oznaczający uleganie ograniczającej sugestii i naciskowi grupy, której jest się członkiem. W wyniku narzuconej autocenzury członkowie grupy podlegającej temu zjawisku, zubażają dobrowolnie swoje zdolności intelektualne.

Z syndromem grupowego myślenia mamy do czynienia wtedy, gdy aspiracje grupy do zgody i spójności przeważają nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji. Dochodzi wtedy do sytuacji, w której podejmowana decyzja nie leży w interesie ani grupy, ani organizacji, a staje się tylko sposobem uniknięcia konfliktu. W efekcie oznacza to również uleganie naciskowi grupy, której jest się członkiem. Syndrom grupowego myślenia przedstawiany jest w literaturze jako jedna z negatywnych konsekwencji grupowych procesów przy podejmowania decyzji.

 

Główne symptomy syndromu myślenia grupowego wg. Irvinga Janisa, to: złudzenie bezpieczeństwa własnej grupy i nadmierny optymizm („nic się nie wyda”); przekonanie o moralnej wyższości własnej grupy (tamci są dzikusami albo twórcami „imperium zła”), angażowanie się grupy w kolektywne racjonalizacje (wyjaśnienia i usprawiedliwienia) podejmowanych działań oraz w stereotypizację oponentów (tamci są wszyscy tacy sami, jednoznacznie źli itd.), silny nacisk na dysydentów, aby dołączyli w swych opiniach do reszty i nie zachowywali się jak zdrajcy, co skutkuje autocenzurą i złudzeniem jednomyślności. Taka dynamika stosunków wewnątrzgrupowych ma szereg niepożądanych konsekwencji dla jakości procesu decyzyjnego, powodując: niekompletny przegląd alternatywnych rozwiązań oraz własnych celów, brak rozważań nad ryzykiem, jakie niesie preferowane rozwiązanie, tendencyjne poszukiwanie i ocenę informacji oraz zaniechanie formułowania alternatywnych planów awaryjnych.

 

CO SPRZYJA GROMADOMYŚLENIU?

Warunki, które przyczyniają się do powstania syndromu grupowego myślenia związane są z sytuacją członków grupy, którzy podejmują istotne decyzje i występują często w warunkach braku dostatecznej ilości informacji wyjściowych, podlegając jednocześnie silnemu stresowi wynikającemu z wagi podejmowanych decyzji. Również normy i zasady grupowe są bardzo silnym czynnikiem wpływającym na jednostkę, które także mogą prowadzić do wystąpienia syndromu grupowego myślenia. (Hock R.2003).

Aby podjąć najlepszą decyzję poszczególni członkowie grupy muszą siebie nawzajem słuchać i świadomie przeciwstawiać tendencji do poświęcania dużej ilości czasu na dyskusje o informacji, którą posiadają wszyscy członkowie, oraz tendencji do ignorowanie opinii odrębnych, odbiegających od powszechnie dyskutowanych. (Garold Stasser)

 

PRZEJAWY SYNDROMU MYŚLENIA GRUPOWEGO

  • iluzja nieomylności i pewności siebie
  • wywieranie nacisku dla wymuszenia konformizmu,
  • samocenzurowanie się,
  • iluzja jednomyślności, które wynika z samocenzury, oraz przekonania, że milczenie oznacza zgodę,
  • filtrowanie informacji,
  • wiara we własną etykę zawodową, nieuwzględnianie etycznych aspektów decyzji,
  • lekceważące traktowanie osób i wyników spoza zespołu.

Czynniki zwiększające prawdopodobieństwo pojawienia się Syndromu Grupowego Myślenia:

  • praca pod presją czasu i wypracowania optymalnego rozwiązania,
  • status grupy, gdy jest szczególnie wysoki w hierarchii firmy
  • wypracowywanie decyzji o szczególnej wadze dla organizacji
  • sytuacja, zagrożenia statusu bądź prestiżu każdego z członków grupy
  • i co ciekawe, sytuacja, w której członkowie grupy posiadają wyjątkowe kompetencje i kwalifikacje a przy tym, paradoksalnie, cenią i szanują siebie wzajemnie

Przykładem wystąpienia syndromu myślenia grupowego była katastrofa promu kosmicznego “Challenger”, która została bardzo precyzyjnie udokumentowana. Podczas przygotowań do wystrzelenia wahadłowca NASA wystąpiło wiele problemów i pojawiały się liczne wątpliwości. Jednak na każdym etapie podejmujący decyzje twierdzili, że nie ma podstaw do opóźnienia lub odwołania startu. Tuż po starcie 28.01.1986 r. wahadłowiec eksplodował. W wyniku wystąpienia syndromu grupowego myślenia, w wypadku, zginęła tragicznie siedmioosobowa załoga statku.

 

JAK UNIKAĆ BŁĘDÓW MYŚLENIA GRUPOWEGO?

Jeśli decydujemy się na wdrożenie w firmie systemowych mechanizmów decyzyjnych, warto dołożyć szczególnej staranności, przy doborze odpowiedniego składu grupy. Dobrze jest, gdy taka grupa ma w swoich szeregach ludzi o różnych przekonaniach i wartościach, pracujących na różnych stanowiskach.

Często zdarza się, że najbardziej kompetentny członek grupy ma jednocześnie niski status w zespole i z dużym prawdopodobieństwem nikt nie będzie poważnie traktował jego opinii. Może być też tak, że taka osoba będzie mieć niskie poczucie wartości, albo nie będzie pewna oceny swojej osoby przez innych i z tego powodu będzie milczała.

Bardzo dużo zależy od kultury organizacyjnej firmy, nie tej deklarowanej, ale realnej. Są środowiska, w których ceni się dyskusję i otwartość. Są takie w których ceni się postawę bierną, przytakującą. Są środowiska, w których ludzie nie słuchają siebie wcale, w innych może dojść do zdominowania dyskursu przez jedną osobę, a pozostali muszą milczeć. Takie systemy stają się z czasem dysfunkcyjne, bo nie wykorzystują największego kapitału firmy, jakim są ludzie. Prawdziwy lider powinien wspierać otwartość i różnorodność. Warunkiem niezwykle istotnym, a wręcz koniecznym, jest zadbanie o dobrą atmosferę i otwartość, tworzenie bezpiecznej przestrzeni dla dyskusji oraz wyeliminowanie wszelkich czynników hamujących ten proces np. osób, które negują maja niskie poczucie wartości, rywalizują, przytakując tylko tym od których zależą, negując każdy inny pomysł. Tacy ludzie potrafią rozbić każdy zespół, zwłaszcza przy słabym przywództwie, które zamiast dyskusji, preferuje schlebianie. Taka grupa pod przywództwem takiego lidera, to prosta droga do katastrofy. Dobry przywódca powinien tworzyć warunki do niezależnego i krytycznego myślenia.  Współczesny manager musi posiadać kompetencje z obszaru inteligencji emocjonalnej, czyli takie które pozwalają mu zarządzać zespołem ludzi w sposób elastyczny i uważny. Dobrą praktyką w firmie jest zachęcanie członków zespołu, do krytycznej oceny zarówno pomysłów własnych jak i pomysłów innych osób. Każdy członek grupy powinien wnikliwie i krytycznie ocenić wszystkie możliwe rozwiązania. Przywódca powinien umieć słuchać swoich ludzi i darzyć ich zaufaniem. Dobrze, aby zbyt wcześnie nie wygłaszał swojego poglądu, aby wszyscy członkowie grupy mieli szanse wypowiedzieć się swobodnie, bez poczucia, że ich zadnie może odbiegać o zdania kierownictwa. Istnieje wiele technik, które animują kreatywność grupy np. podzielenie grupy na dwa odrębne zespoły w ramach, których przeprowadzone zostaną dyskusje, przedstawione będą wady i zalety poszczególnych rozwiązań a następnie zespoły skonfrontują swoje ustalenia.

autor: Agata Nowińska

Cialdini R.B. (2007) Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Wydawnictwo GWP, Gdańsk,

  1. Orwell, Rok 1984

Irving Janis, Groupthink, „Psychology Today”, Listopad 1971. MPS 385.